¿Cuáles son las remuneraciones que deben considerarse para el cálculo de la semana corrida?
El inciso 1º del artículo 45 del Código del Trabajo establece que el trabajador remunerado exclusivamente por día tendrá derecho a la remuneración en dinero por los días domingo y festivos, la que equivaldrá al promedio de lo devengado en el respectivo período de pago, el que se determinará dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el número de días en que legalmente debió laborar en la semana. Igual derecho tendrá el trabajador remunerado por sueldo mensual y remuneraciones variables, tales como comisiones o trato, pero, en este caso, el promedio se calculará sólo en relación a la parte variable de sus remuneraciones.
Ahora bien, la Dirección del Trabajo ha señalado en su jurisprudencia administrativa que debe incluirse en la base de cálculo de la semana corrida el estipendio que reúne los siguientes requisitos: que el mismo revista el carácter de remuneración; que esta remuneración se devengue diariamente y, por último, que sea una remuneración principal y ordinaria.
Respecto del primer requisito, esto es, que constituya una remuneración, debe tenerse presente lo dispuesto en el inciso 1º del artículo 41 del Código del Trabajo, norma que define el concepto de remuneración señalando que es una contraprestación en dinero o una adicional en especie avaluable en dinero que perciba el trabajador por causa del contrato de trabajo. De esta forma, deben excluirse del cálculo del beneficio en cuestión todos aquellos que no revisten tal carácter como, por ejemplo, las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, las asignaciones familiares, los viáticos, las indemnizaciones y, en general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
En cuanto al segundo requisito, esto es, que la remuneración se devengue diariamente, cabe señalar que la jurisprudencia de la Dirección del Trabajo ha establecido que debe entenderse que cumple tal condición aquella que el trabajador incorpora a su patrimonio día a día, en función del trabajo diario, esto es, la remuneración que tiene derecho a percibir por cada día laborado, sin perjuicio de que su pago se realice en forma mensual. De esta forma, tratándose de una remuneración fija no deben incluirse en la base de cálculo de la semana corrida aquellos estipendios que, no obstante ser de carácter fijo, no se devengan diariamente, sino que en forma mensual, como ocurre con el sueldo o el sueldo base previsto en la letra a) del artículo 42 del Código del Trabajo. Tratándose de una remuneración variable, esto es, aquel estipendio que, de acuerdo al contrato de trabajo y respondiendo al concepto de remuneración, implique la posibilidad de que el resultado mensual total sea desigual de un mes a otro, no deben incluirse aquellas remuneraciones que no se devengan diariamente en los términos antes expresados, como ocurriría, si ésta se determina mensualmente sobre la base de los montos generados por el rendimiento colectivo de todos los trabajadores, como sucedería por ejemplo, en el caso de una remuneración pactada mensualmente en base a un porcentaje o comisión calculada sobre la totalidad de los ingresos brutos de una empresa o establecimiento de ésta,
En lo que dice relación con el último requisito, vale decir, que la remuneración sea principal y ordinaria, debe indicarse que éstas son aquellas que subsisten por sí mismas, independientemente de otra remuneración. De esta forma, tratándose de una remuneración fija, correspondería considerar el sueldo base diario por ser éste un estipendio que se devenga en forma diaria y constituir una remuneración principal, toda vez que subsiste por sí mismo, en forma independiente de toda otra remuneración. En la misma situación se encontraría un bono fijo por turno nocturno, en la medida que el trabajo nocturno se realice en forma permanente, sea porque se labore siempre en dicho horario o bien, a través de turnos nocturnos rotativos preestablecidos. Por el contrario, no procedería considerar para determinar la aludida base de cálculo, un bono de antigüedad de carácter mensual pactado como un porcentaje del sueldo base, atendido que no cumple ninguno de los requisitos precedentemente analizados, toda vez que no se devenga diariamente y no es un estipendio principal, sino accesorio. Tampoco procedería considerar para los señalados efectos, los aguinaldos de navidad y fiestas patrias, puesto que dichos emolumentos son excepcionales e infrecuentes. Tratándose de una remuneración variable, para la determinación de si un estipendio reúne la totalidad de los señalados requisitos, deberá hacerse caso a caso, previo análisis de la respectiva estipulación contractual y/o la forma como ha sido otorgado, si no existiere acuerdo escrito al respecto.
martes, 3 de febrero de 2009
Entregando valor a las personas a través del proceso de selección de personal
El proceso de selección comienza con la recepción del requerimiento de búsqueda de personal por parte de la línea. De esta manera, el equipo de expertos de recursos humanos diseña y la planifica las etapas de selección, de modo de identificar a la mejor persona para el cargo. Es decir, la persona que se aproxime o este por sobre el desempeño deseado para el ejercicio del cargo.
En empresas muy técnicas o de gran envergadura en personal, es cada vez más necesario la existencia de un departamento de selección, que conozca a cabalidad la cultura de la empresa y sus particularidades, de manera de realizar los procesos de búsquedas más eficientes y eficaces.
Antes de seleccionar los currículos e iniciar las entrevistas y pruebas, es necesario repasar la información clave en el proceso de reclutamiento; formación profesional o técnica, requisitos y necesidades tanto del cargo y puesto de trabajo (lugar de trabajo físico, equipo con el que se interactúa, y/o requisitos de salud, etc.), de tal manera que los currículos satisfagan las exigencias del cargo.
Para acotar el espectro sobre el cual vamos a focalizar la selección de la persona, es importante tener claridad sobre en qué organización estamos y para qué cargo se necesita la persona. Principalmente hay que enfocarse en cuáles serán las actividades y funciones que deberá realizar, la experiencia requerida, las competencias y exigencias intelectuales y físicas requeridas.
Por último, la responsabilidad final de la elección, es siempre de quien solicita la contratación. Normalmente está será la persona que supervisará al candidato elegido, a ellos los llamaremos la línea.
Etapas de selección:
1. Revisión Curricular
El currículo es la carta de presentación de los candidatos, es decir, se evaluará el contenido del CV (currículo), de tal modo de analizar el cumplimiento de los requisitos exigidos por el cargo. Es por ello, que se sugiere ser cuidadoso en cuanto a su contenido, debido a que servirá para “vender” nuestra imagen. Esté debe caracterizarse por tener información resumida y real, dado que si se sobrevaloran las experiencias académicas o laborales, podrá generar desconfianza en la etapa de evaluación, lo que al final tendrá un efecto negativo. La idea es venderse y no sobrevenderse.
Una encuesta realizada por una importante consultora de selección, arrojo que al menos 40% de los currículos profesionales y ejecutivos incurría en inconsistencias, errores, omisiones e inclusive información falsa (experiencias y/o habilidades), que determinaron que fueran excluidos de etapas posteriores en el proceso de selección, e inclusive de procesos futuros en algunos casos.
2. Entrevista
La entrevista debe estar planificada por los profesionales de Recursos Humanos y la línea, teniendo presente los siguientes objetivos: Obtener el máximo de información relevante del candidato, confirmar la información sobre el candidato. Todo esto de manera, de predecir el desempeño futuro.
3. Test Psicológicos
Son instrumentos de medición que nos permiten conocer los rasgos que caracterizan a una persona, así como también comprender las motivaciones que lo movilizan.
Existen diversos instrumentos que se utilizan para medir los aspectos que requiere la persona en el cargo, de este modo se diseña una batería, un conjunto de test que miden rasgos y/o habilidades, y que utiliza el experto para analizar a los candidatos. Existen distintos tipos de test entre los cuales podemos nombrar los test proyectivos (se analizan las respuestas que las personas entregan frente a estímulos visuales inestructurados), pruebas de inteligencia, inventarios de personalidad (tiene por objetivo generar una aproximación a los distintos rasgos de personalidad que posee la persona) y los assessment centers o pruebas prácticas, las cuales tienen por objetivo situar a los candidatos a situaciones que se aproximen a aquellas que tendrán en el cargo al que postulan.
4. Los informes psicológicos
Tienen por objetivo informar a la línea de manera sintética y precisa las fortalezas, debilidades, mencionando también posibles sugerencias que mejoren su desempeño, de manera de facilitar la elección.
El proceso de selección concluye con una evaluación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá tomar la decisión final. Estas categorías pueden ser: Apto, apto con reservas o no apto, de modo que la línea tome la decisión a quien contratar.
Fase de Inducción: bienvenidos a la empresa.
El ciclo de ingreso de los recursos humanos finaliza con el proceso de inducción, el cual tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de la persona que recién ingresa a la empresa.
Es la bienvenida que la empresa da sus nuevos integrantes. Con la inducción se permite, además, propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia y pertenencia, ambos muy importantes para fijar la imagen que tendrán a futuro estos nuevos elementos respecto de la cultura de la organización. En esta etapa es donde se le proporciona la información que requiere al nuevo empleado para tener éxito en su nueva posición.
En empresas muy técnicas o de gran envergadura en personal, es cada vez más necesario la existencia de un departamento de selección, que conozca a cabalidad la cultura de la empresa y sus particularidades, de manera de realizar los procesos de búsquedas más eficientes y eficaces.
Antes de seleccionar los currículos e iniciar las entrevistas y pruebas, es necesario repasar la información clave en el proceso de reclutamiento; formación profesional o técnica, requisitos y necesidades tanto del cargo y puesto de trabajo (lugar de trabajo físico, equipo con el que se interactúa, y/o requisitos de salud, etc.), de tal manera que los currículos satisfagan las exigencias del cargo.
Para acotar el espectro sobre el cual vamos a focalizar la selección de la persona, es importante tener claridad sobre en qué organización estamos y para qué cargo se necesita la persona. Principalmente hay que enfocarse en cuáles serán las actividades y funciones que deberá realizar, la experiencia requerida, las competencias y exigencias intelectuales y físicas requeridas.
Por último, la responsabilidad final de la elección, es siempre de quien solicita la contratación. Normalmente está será la persona que supervisará al candidato elegido, a ellos los llamaremos la línea.
Etapas de selección:
1. Revisión Curricular
El currículo es la carta de presentación de los candidatos, es decir, se evaluará el contenido del CV (currículo), de tal modo de analizar el cumplimiento de los requisitos exigidos por el cargo. Es por ello, que se sugiere ser cuidadoso en cuanto a su contenido, debido a que servirá para “vender” nuestra imagen. Esté debe caracterizarse por tener información resumida y real, dado que si se sobrevaloran las experiencias académicas o laborales, podrá generar desconfianza en la etapa de evaluación, lo que al final tendrá un efecto negativo. La idea es venderse y no sobrevenderse.
Una encuesta realizada por una importante consultora de selección, arrojo que al menos 40% de los currículos profesionales y ejecutivos incurría en inconsistencias, errores, omisiones e inclusive información falsa (experiencias y/o habilidades), que determinaron que fueran excluidos de etapas posteriores en el proceso de selección, e inclusive de procesos futuros en algunos casos.
2. Entrevista
La entrevista debe estar planificada por los profesionales de Recursos Humanos y la línea, teniendo presente los siguientes objetivos: Obtener el máximo de información relevante del candidato, confirmar la información sobre el candidato. Todo esto de manera, de predecir el desempeño futuro.
3. Test Psicológicos
Son instrumentos de medición que nos permiten conocer los rasgos que caracterizan a una persona, así como también comprender las motivaciones que lo movilizan.
Existen diversos instrumentos que se utilizan para medir los aspectos que requiere la persona en el cargo, de este modo se diseña una batería, un conjunto de test que miden rasgos y/o habilidades, y que utiliza el experto para analizar a los candidatos. Existen distintos tipos de test entre los cuales podemos nombrar los test proyectivos (se analizan las respuestas que las personas entregan frente a estímulos visuales inestructurados), pruebas de inteligencia, inventarios de personalidad (tiene por objetivo generar una aproximación a los distintos rasgos de personalidad que posee la persona) y los assessment centers o pruebas prácticas, las cuales tienen por objetivo situar a los candidatos a situaciones que se aproximen a aquellas que tendrán en el cargo al que postulan.
4. Los informes psicológicos
Tienen por objetivo informar a la línea de manera sintética y precisa las fortalezas, debilidades, mencionando también posibles sugerencias que mejoren su desempeño, de manera de facilitar la elección.
El proceso de selección concluye con una evaluación que sitúa al candidato en una categoría y que permitirá tomar la decisión final. Estas categorías pueden ser: Apto, apto con reservas o no apto, de modo que la línea tome la decisión a quien contratar.
Fase de Inducción: bienvenidos a la empresa.
El ciclo de ingreso de los recursos humanos finaliza con el proceso de inducción, el cual tiene como objetivo facilitar la adaptación e integración de la persona que recién ingresa a la empresa.
Es la bienvenida que la empresa da sus nuevos integrantes. Con la inducción se permite, además, propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia y pertenencia, ambos muy importantes para fijar la imagen que tendrán a futuro estos nuevos elementos respecto de la cultura de la organización. En esta etapa es donde se le proporciona la información que requiere al nuevo empleado para tener éxito en su nueva posición.
miércoles, 21 de enero de 2009
Informe LyD sobre la ley de la semana corrida y sus efectos
Acá el link
http://164.77.202.58/lyd/controls/neochannels/neo_ch3807/deploy/semana%20corrida.pdf
http://164.77.202.58/lyd/controls/neochannels/neo_ch3807/deploy/semana%20corrida.pdf
Comienza a regir ley que equipara sueldos base con salario mínimo
Hoy entra en vigencia la ley que equipara el sueldo base con el salario mínimo -actualmente en $159.000, para aquellos trabajadores con sueldo mensual mixto, es decir, salario base más comisiones.
"Todos aquellos contratos que tienen un sueldo base inferior a los $159.000. A partir de hoy, el empleador tiene que igualar el sueldo base a los 159 mil pesos", dijo la directora del Trabajo, Patricia Silva, en entrevista con radio Cooperativa.
La secretaria de Estado añadió que "la ley, con claridad, estableció que puede hacer ese ajuste de la diferencia entre el sueldo convenido y el ingreso mínimo con cargo a los emolumentos variables", como las comisiones, agregó.
Silva remarcó que el alza se verá reflejada en las liquidaciones que sigan al 21 de enero, por lo que se hará efectiva "en el mes de febrero o marzo".
www.latercera.cl
"Todos aquellos contratos que tienen un sueldo base inferior a los $159.000. A partir de hoy, el empleador tiene que igualar el sueldo base a los 159 mil pesos", dijo la directora del Trabajo, Patricia Silva, en entrevista con radio Cooperativa.
La secretaria de Estado añadió que "la ley, con claridad, estableció que puede hacer ese ajuste de la diferencia entre el sueldo convenido y el ingreso mínimo con cargo a los emolumentos variables", como las comisiones, agregó.
Silva remarcó que el alza se verá reflejada en las liquidaciones que sigan al 21 de enero, por lo que se hará efectiva "en el mes de febrero o marzo".
www.latercera.cl
martes, 20 de enero de 2009
Meetings Are a Matter of Precious Time
THE meeting spills over into its second hour. We are discussing an employee productivity initiative. At the moment, our most talkative committee member is describing a similar effort at another company. Her descriptions are peppered with self-consciously clever turns of phrase and images.
Another participant chimes in with the idea that we need some kind of incentive system to reward employees for behaviors we want from them. This is the same solution he offers for every problem, at every meeting.
Then, our self-appointed parliamentarian interjects a long story about a previous institutional effort — to make the point that our team is not the proper entity to recommend the kinds of changes we are proposing.
I, meanwhile, contribute nothing useful.
Finally, the woman who set the meeting calls it quits and tells us we’ll continue the discussion next week. We drift back to our offices wondering what went wrong and how to make up for the wasted time.
This meeting occurred many years ago, but others that are distressingly similar happen at companies everywhere, every day.
Part of the problem at such meetings is that the leader has not set clear objectives or an agenda, and didn’t assign pre-meeting preparation tasks. Instead, the leader seems to hope that magic will occur, producing a serendipitous solution to some of the problems addressed. Of course, that doesn’t happen. As a general rule, meetings make individuals perform below their capacity and skill levels.
This doesn’t mean we should always avoid face-to-face meetings — but it is certain that every organization has too many meetings, and far too many poorly designed ones.
The main reason we don’t make meetings more productive is that we don’t value our time properly. The people who call meetings and those who attend them are not thinking about time as their most valuable resource.
In business, we like to convert time to money, and the reverse. But in practice, time and money are different. We can get more money, save it, move it between accounts and use it on demand. These operations don’t apply easily to time.
Time is the most perishable good in the world, and it is not replenishable. You can’t earn an extra hour to use on a busy day. Nonetheless, we usually have a vague feeling that there is plenty of time — somewhere in the future — so we waste it now and carelessly steal time from our families, friends or ourselves when we come up short at the end of a workday and need to stay an extra hour.
Probably most important, we are blind to lost time opportunities. When we choose where to invest our time, as opposed to where to invest money, we are more likely to neglect what else we could have done with it.
And, once meetings are over, we don’t effectively assign responsibility for a bad meeting or take personal responsibility as we should. Sure, someone called the meeting, but we all leave it unhappy and blaming everyone, including ourselves. Psychologists call this “diffusion of responsibility” and one consequence is that no one thinks it’s his or her job to fix it the next time.
I USED to be the disengaged participant — one who had good ideas about how to solve a problem or conduct a meeting, but didn’t contribute. I now take a more active role, aiming to make meetings more effective. Here are simple principles I use.
Whoever calls a meeting should be explicit about its objectives. This means specifying tangible goals and assigning responsibility for creating, summarizing and reporting on them. Ask yourself this question: Specifically, what do we want accomplished when we walk out of the room?
Everyone should think carefully about the opportunity costs of a meeting: How many participants are really needed? (Almost all business teams and committees are too big.) How long should the meeting last? Set a definite ending time. Anyone who doubts that the meeting is necessary, or thinks it’s too long, should speak up.
After productive or unproductive meetings, assign credit or blame to the person in charge. Then, if people have track records of leading ineffective meetings, don’t let them lead future sessions. When their expertise is essential, make them subordinate to an effective meeting leader.
Yes, I know that some benefits of meetings aren’t obvious if we look only at tangible progress toward organizational objectives. The person who called the meeting described above was probably interested in more than just finding definite solutions to problems she posed for discussion. She was interested in what solutions the group could generate at first, and maybe wanted to float some of her own half-baked solutions for initial evaluation before thinking harder.
Even if problem-solving is the objective, meetings can also serve other functions: sometimes, they can communicate a pre-ordained solution, make sure that there are no fatal flaws in it and give those who are unhappy with it a chance to voice their dissatisfaction.
And many meetings serve a cultural function, allowing participants to renew social connections, establish relationships, verify the social order and deepen a sense of belonging. So, it’s possible to justify a few of those too-long and apparently unproductive meetings by finding hidden payoffs.
But, please, don’t just call a meeting and hope the magic happens. Take charge and take personal responsibility for meeting its objectives, whatever they are.
Reid Hastie is Robert S. Hamada Professor of Behavioral Science at the University of Chicago’s Booth School of Business. E-mail:
preoccupations@nytimes.com.
Another participant chimes in with the idea that we need some kind of incentive system to reward employees for behaviors we want from them. This is the same solution he offers for every problem, at every meeting.
Then, our self-appointed parliamentarian interjects a long story about a previous institutional effort — to make the point that our team is not the proper entity to recommend the kinds of changes we are proposing.
I, meanwhile, contribute nothing useful.
Finally, the woman who set the meeting calls it quits and tells us we’ll continue the discussion next week. We drift back to our offices wondering what went wrong and how to make up for the wasted time.
This meeting occurred many years ago, but others that are distressingly similar happen at companies everywhere, every day.
Part of the problem at such meetings is that the leader has not set clear objectives or an agenda, and didn’t assign pre-meeting preparation tasks. Instead, the leader seems to hope that magic will occur, producing a serendipitous solution to some of the problems addressed. Of course, that doesn’t happen. As a general rule, meetings make individuals perform below their capacity and skill levels.
This doesn’t mean we should always avoid face-to-face meetings — but it is certain that every organization has too many meetings, and far too many poorly designed ones.
The main reason we don’t make meetings more productive is that we don’t value our time properly. The people who call meetings and those who attend them are not thinking about time as their most valuable resource.
In business, we like to convert time to money, and the reverse. But in practice, time and money are different. We can get more money, save it, move it between accounts and use it on demand. These operations don’t apply easily to time.
Time is the most perishable good in the world, and it is not replenishable. You can’t earn an extra hour to use on a busy day. Nonetheless, we usually have a vague feeling that there is plenty of time — somewhere in the future — so we waste it now and carelessly steal time from our families, friends or ourselves when we come up short at the end of a workday and need to stay an extra hour.
Probably most important, we are blind to lost time opportunities. When we choose where to invest our time, as opposed to where to invest money, we are more likely to neglect what else we could have done with it.
And, once meetings are over, we don’t effectively assign responsibility for a bad meeting or take personal responsibility as we should. Sure, someone called the meeting, but we all leave it unhappy and blaming everyone, including ourselves. Psychologists call this “diffusion of responsibility” and one consequence is that no one thinks it’s his or her job to fix it the next time.
I USED to be the disengaged participant — one who had good ideas about how to solve a problem or conduct a meeting, but didn’t contribute. I now take a more active role, aiming to make meetings more effective. Here are simple principles I use.
Whoever calls a meeting should be explicit about its objectives. This means specifying tangible goals and assigning responsibility for creating, summarizing and reporting on them. Ask yourself this question: Specifically, what do we want accomplished when we walk out of the room?
Everyone should think carefully about the opportunity costs of a meeting: How many participants are really needed? (Almost all business teams and committees are too big.) How long should the meeting last? Set a definite ending time. Anyone who doubts that the meeting is necessary, or thinks it’s too long, should speak up.
After productive or unproductive meetings, assign credit or blame to the person in charge. Then, if people have track records of leading ineffective meetings, don’t let them lead future sessions. When their expertise is essential, make them subordinate to an effective meeting leader.
Yes, I know that some benefits of meetings aren’t obvious if we look only at tangible progress toward organizational objectives. The person who called the meeting described above was probably interested in more than just finding definite solutions to problems she posed for discussion. She was interested in what solutions the group could generate at first, and maybe wanted to float some of her own half-baked solutions for initial evaluation before thinking harder.
Even if problem-solving is the objective, meetings can also serve other functions: sometimes, they can communicate a pre-ordained solution, make sure that there are no fatal flaws in it and give those who are unhappy with it a chance to voice their dissatisfaction.
And many meetings serve a cultural function, allowing participants to renew social connections, establish relationships, verify the social order and deepen a sense of belonging. So, it’s possible to justify a few of those too-long and apparently unproductive meetings by finding hidden payoffs.
But, please, don’t just call a meeting and hope the magic happens. Take charge and take personal responsibility for meeting its objectives, whatever they are.
Reid Hastie is Robert S. Hamada Professor of Behavioral Science at the University of Chicago’s Booth School of Business. E-mail:
preoccupations@nytimes.com.
jueves, 15 de enero de 2009
Entrevista a Judy Estrin:
Judith (Judy) L. Estrin is an American business executive. She is currently the Chief Executive Officer (CEO) of JLabs LLC (formerly called Packet Design Management Company, LLC), through which she pursues a broad range of advisory activities including sitting on corporate and advisory boards and speaking engagements. Judy is the author of Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in a Global Economy (McGraw- Hill; Hardcover, September 2008), a general interest book that challenges national, academic and business leaders to work together to make America competitive again. Estrin is a technology entrepreneur who co-founded seven companies with Bill Carrico and was the CTO of Cisco Systems from 1998 to 2000. Estrin serves on the Board of Directors of the Walt Disney Company (since 1998), FedEx Corporation (since 1989). Formerly, she served on the boards of Rockwell and Sun Microsystems. She also serves on the advisory boards of Stanford’s School of Engineering and Bio-X interdisciplinary program, and is a member of the University of California President’s Science and Innovation Advisory Board.
http://www.mckinseyquarterly.com/wrapper.aspx?ar=2285&story=true&url=http%3a%2f%2fwww.mckinseyquarterly.com%2fHow_to_fix_the_innovation_gap_2285%3fpagenum%3d1%23interactive_estrin&pgn=hoto09_exhibit
Judith (Judy) L. Estrin is an American business executive. She is currently the Chief Executive Officer (CEO) of JLabs LLC (formerly called Packet Design Management Company, LLC), through which she pursues a broad range of advisory activities including sitting on corporate and advisory boards and speaking engagements. Judy is the author of Closing the Innovation Gap: Reigniting the Spark of Creativity in a Global Economy (McGraw- Hill; Hardcover, September 2008), a general interest book that challenges national, academic and business leaders to work together to make America competitive again. Estrin is a technology entrepreneur who co-founded seven companies with Bill Carrico and was the CTO of Cisco Systems from 1998 to 2000. Estrin serves on the Board of Directors of the Walt Disney Company (since 1998), FedEx Corporation (since 1989). Formerly, she served on the boards of Rockwell and Sun Microsystems. She also serves on the advisory boards of Stanford’s School of Engineering and Bio-X interdisciplinary program, and is a member of the University of California President’s Science and Innovation Advisory Board.
http://www.mckinseyquarterly.com/wrapper.aspx?ar=2285&story=true&url=http%3a%2f%2fwww.mckinseyquarterly.com%2fHow_to_fix_the_innovation_gap_2285%3fpagenum%3d1%23interactive_estrin&pgn=hoto09_exhibit
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